Решит ли инсорсинг проблемы аутсорсинга?

Разговоры об инсорсинге вошли в «моду» — именно в таком подходе к ИТ некоторые заказчики видят панацею от проблем, которые привыкли связывать с аутсорсингом. Однако действительно ли инсорсинг помогает обеспечивать лучшее качество со сниженными издержками?

Инсорсинговые ИТ-компании в последнее время стали громкими ньюс-мейкерами на российском рынке. Свои ИТ-«дочки» есть у нефтегаза — «Лукойл-информ», «РН-информ», «ТБ Информ» или недавно примкнувший к ним «Газпром-информ». Теперь по этому же пути предполагают идти банки — самый заметный пример, конечно, «Сбербанк Технологии». Свой ИТ-кэптив под названием «Открытие-информ» появился и у финансовой корпорации «Открытие». Не отстают и предприятия в рознице: ИТ-отдел «Союза» перерос в самостоятельную компанию, аналогичный путь прошел и ИТ-департамент компании «Май». Упоминают о подобных планах «Еврохим», Камаз и НЛМК.

Насколько выгодно разрастание внутреннего «ИТ-монстра» для своего же внутреннего заказчика? По данным опроса CNews Analytics среди ИТ-директоров, проведенного в марте 2013 г., в числе плюсов инсорсинга для организации CIO видят большую скорость релокации ресурсов на разные задачи, возможность получить большую прозрачность расходования ресурсов и меньшую степень риска (поскольку в этом случае подрядчик не может завтра развернуться и уйти со своими ресурсами). ИТ-директора отмечают, что сотрудники при такой схеме более мотивированы. С одной стороны, есть возможность построить полноценную команду, а с другой — есть больше возможностей и инструментов для влияния на нее. Другими словами, эффективность инсорсинга в своем роде следствие неформального взаимодействия – когда для новых или дополнительных задач бизнеса не требуется оформление договоров, внесение формализованных изменений в первоначальные условия.

С другой стороны, замыкание ИТ на себе требует выращивать и развивать компетенции, что достаточно дорого в долгосрочной перспективе. Другая серьезная проблема – оперативность быстрого наращивания или сокращения ИТ-команды в зависимости от уровня загрузки и задач по оптимизации. Аналогично непросто быстро получить необходимое оборудование под определенный проект. То есть инсорсинг при всей своей контролируемости изначально несет ряд ограничений: рабочие места, площади и т.д. Следующий риск инсорсинга – кажущаяся «бесплатность» ИТ для организации, когда теряется адекватное понимание стоимости тех или иных проектов, и что хуже – тех или иных изменений в текущих проектах. В долгосрочной перспективе такой подход может повлиять на снижение эффективности.

Как отмечает Юрий Панченко, заместитель директора сервисного центра по организации производства компании «Инфосистемы Джет»: «Инсорсеры не всегда принимают во внимание весь спектр решений, зачастую игнорируя альтернативные. Жизнь показывает, что всеми знаниями обладать невозможно и развивать их одновременно невозможно. Зашоренность решения и типичность финансового обоснования является одной из наиболее серьезных угроз бизнесу со стороны инсорсеров. Схема, при которой заказчик со своей службой формирует задачи, которые нужны бизнесу, позволяет делать это более эффективно. При этом важно, чтобы во главе стоял руководитель, который умеет определить развитие с точки зрения бизнеса, типизировать решения и платформы, определить тактику и стратегию развития ИТ в компании. Дальше интеграторы и вендоры предложат решения по оптимальной цене. В то же время, существующая в стране схема взаимоотношений основана именно на поддержании классического инсорсинга, и это объяснимо — эффективно работать можно только в доверительной среде. Инсорсер обладает этим свойством по умолчанию, а аутсорсеру его нужно доказывать».

При этом в российских условиях можно констатировать, что идея с выходом инсорсинга на открытый рынок практически не состоятельна. Даже в мировой практике такие примеры не то что малочисленны, а единичны. Другими словами, главная функция инсорсера – обслуживать свою материнскую компанию, демонстрируя большую эффективность, гибкость и, возможно, лояльность внутреннему заказчику. Как правило, по отношению к внешнему миру инсорсер может выступать если не как посредник между поставщиком и бизнесом, то как заказчик.

Как инсорсеры «вредят» рынку

По разным оценкам, на долю инсорсеров, которые до недавнего времени оставались в «серой зоне» рынка ИТ-услуг, приходится от 45 до 65% бюджетов. Правда затем часть этих сумм все-таки выходит на открытый рынок – в виде заказов субподрядчикам-аутсорсерам.

Формально инсорсер не должен представлять для внешнего, открытого рынка большой угрозы. По сути, он является звеном между своим бизнес-заказчиком и ИТ-поставщиком, транслируя и интерпретируя задачи и подходы к их решению в обе стороны. Ситуация развивалась бы так и дальше, однако инсорсеры стали слишком демонстративно играть на главной «головной боли» российского рынка ИТ-услуг.

Кадров сейчас не хватает никому – причем в самом большом дефиците оказываются менеджеры проектов, консультанты по некоторым направлениям, разработчики. В такой ситуации ИТ-«дочки» начинают кадровый «передел», переманивая к себе сотрудников своих же подрядчиков предложениями более высокой зарплаты. Таким образом, на рынке формируется своего рода зарплатный «пузырь» — об этом еще пару лет назад (до создания «Сбертеха») беспокоились банковские CIO.

Тогда мощный хантинг проводился самим «Сбербанком» — по рынку ходили слухи о баснословных зарплатах, на которые переманивают людей. Например, из ВТБ24 ушла целая группа бизнес-аналитиков. С появлением «Сбертеха» ситуация резко обострилась именно в ИТ-секторе. Например, агрессивно привлекались специалисты новосибирской компании ЦФТ. По словам самой ЦФТ, за лето и осень 2012 г. из компании ушло несколько десятков специалистов из Новосибирска, до этого, весной 2012 г., в «Сбертех» перешли 12 человек из офиса в Екатеринбурге.

Вся ситуация с агрессивным наймов и завышенными относительно средних по рынку зарплат не вполне сочетается с тезисом о большей эффективности и меньшей затратности дочерней ИТ-компании для бизнеса. Евгений Якимец, заместитель директора департамента продаж интегратора «Техносерв», отмечает, что «эффективность чаще всего видна на первом этапе работы «карманного» интегратора. Потом наступает разочарование. Гарантированные заказы расслабляют, качество услуг снижается, а стоимость растет – это логичный итог безальтернативности. Только независимая и честная конкуренция приводит к действительно нужным результатам. Это общий, веками проверенный экономический закон, и ИТ-рынок тоже ему подчиняется».

Борьба аутсорсинга

Сервис-провайдеры на некоторое время отходили от главного тезиса нулевых – о том, что аутсорсинг помогает экономить. На деле услуги аутсорсинговой компании не всегда оказывались дешевле, чем выполнение тех же работ своими силами. Однако тут возникал встречный вопрос – насколько корректно оценивается эта стоимость выполнения внутри? Во взаимодействии с внешним аутсорсером в любом случае был приоритет большей прозрачности и контролируемости расходов.

Вероятно, сегодня тема оптимизации издержек при помощи аутсорсинга переживает ренессанс. Тем более что за последнее десятилетие само понятие «аутсорсинг» заметно расширилось, вобрав в себя динамично растущие облачные сервисы.

Мировой рынок ИТ-аутсорсинга в 2012 г.

Источник: Gartner, 2013

С одной стороны, аутсорсингу вменяют в вину меньшую гибкость за счет большей формализации задач и процессов в сравнении с инсорсингом. Однако этот же подход можно рассматривать как залог большей результативности на выходе или же более высокого качества выполнения задач. В числе плюсов аутсорсинга, по данным опроса CNews Analytics, — возможность накапливать экспертизу и иметь больше возможностей для ее повышения, с тем чтобы обеспечивать клиентам доступ к технологиям более высокого уровня.

В исследовании Computer Economics (на базе опроса более 200 ИТ-компаний из США и Канады в 2012 г.) отмечается, что спрос на услуги ИТ-аутсорсинга растет на 23%. А доля аутсорсинга в ИТ-бюджетах увеличилась в 2012 г. на 1,5% и составила в среднем около 9%.

Основные направления ИТ-аутсорсинга

Источник: Marketvisio Consulting, 2012

Динамика российского рынка ИТ-аутсорсинга – величина условная и плавающая, так как слишком расходятся данные по примерным оценкам его объема. Принято считать, что этот сегмент в России до сих пор не превышает $1 млрд, однако прогноз IDC предварительно оценивает этот рынок в $7 млрд. При этом выручка крупнейших сервис-провайдеров от услуг поддержки (договоры SLA) выросла в 2011 г. на 30-50% в среднем, а у некоторых игроков — на 100% (например, у «Крок»), по данным рейтинга CNewsServices 2012. Другими словами, несмотря на «угрозу» инсорсеров, этот рынок продолжает активно развиваться и, по всей видимости, взрослеть.

Дмитрий Шилов, исполнительный директор компании «Астерос Сервис» отмечает: «Мы не видим в инсорсерах большой угрозы для коммерческого сектора рынка аутсорсинга. Во-первых, такие компании ориентированы в первую очередь на внутреннего заказчика, а это значит, что в их портфеле представлены преимущественно сервисы, настроенные под конкретного корпоративного потребителя. Во-вторых, инсорсинговые компании, не играя на рынке, как правило, имеют ограниченные возможности по предоставлению экономически обоснованных решений. Просто по природе таких компаний, они не имеют стимула предоставлять рынку по-настоящему конкурентные решения. В появлении инсорсеров, напротив, мы видим новые возможности для коммерческого аутсорсинга. Образование внутренних поставщиков услуг сигнализирует, что компании хотят понимать стоимость владения ИТ. Очевидно, что следующим их шагом будет поиск путей снижения затрат, а значит вывод части сервисов на исполнение внешним поставщикам услуг».